De vacaturehouder is enthousiast. Durf jij nog te twijfelen?

Hoe eerste indrukken, onbewuste vooroordelen en groepsdruk onze selectiebeslissingen beïnvloeden.

Het sollicitatiegesprek is afgelopen. De kandidaat heeft het gebouw nog maar net verlaten als de vacaturehouder zegt: ‘Wat mij betreft gaan we met deze kandidaat verder. Echt een goede indruk!’

Het gesprek verliep prettig. De kandidaat kwam zelfverzekerd over, vertelde enthousiast over eerdere ervaringen en leek goed in het team te passen. Toch knaagt er iets. Op vragen over het omgaan met lastige situaties bleven de antwoorden vrij algemeen en je had daar eigenlijk nog wat verder op willen doorvragen.

Voordat je die twijfels kunt uitspreken, reageert een collega: ‘Ja, ik vond het ook een sterk gesprek.’ Je merkt dat je aarzelt. Want hoe gemakkelijk is het om op zo’n moment nog een ander geluid te laten horen?

Je denkt dat je objectief beoordeelt. Maar is dat zo?

Tijdens sollicitatiegesprekken vertrouwen we op onze kennis en ervaring. En terecht, want wie jarenlang kandidaten spreekt, leert vaak beter doorvragen, herkent patronen en weet welke informatie belangrijk is voor een functie.

Maar ervaring heeft ook een keerzijde. Hoe vaker je een gesprek hebt gevoerd, hoe gemakkelijker je erop kunt vertrouwen dat je een kandidaat snel kunt inschatten. Misschien herken je die gedachte wel: Ik doe dit al jaren. Ik voel meestal vrij snel aan of iemand geschikt is.

Dat vertrouwen is begrijpelijk, maar hoe controleer je eigenlijk of je eerste indruk klopt? En wanneer heb je voor het laatst bewust gezocht naar informatie die níét bij die indruk paste?

Daar zit misschien wel de belangrijkste uitdaging. Ervaring kan je helpen om betere vragen te stellen en antwoorden beter te beoordelen, maar maakt je niet automatisch objectief. Ook ervaren HR- en recruitmentprofessionals kunnen zich laten beïnvloeden door cognitieve bias: denkfouten die ongemerkt invloed hebben op hoe we informatie bekijken en beoordelen.

Dat klinkt misschien theoretisch, maar in de praktijk is het verrassend herkenbaar. Een kandidaat vertelt bijvoorbeeld dat hij bij dezelfde voetbalclub speelt als de vacaturehouder. Het gesprek wordt direct wat persoonlijker, er ontstaat herkenning en de sfeer is ontspannen. Voor je het weet, voelt de kandidaat als iemand die goed in het team zou passen.

Of je ziet op een cv dat iemand aan Nyenrode heeft gestudeerd. ‘Ah, Nyenrode. Dan zal het wel een goede kandidaat zijn.’ Misschien is die opleiding relevant voor de functie, maar zegt de naam van de onderwijsinstelling op zichzelf genoeg over wat iemand in het werk moet kunnen? Zulke details kunnen ongemerkt meewegen in ons oordeel, terwijl ze niet altijd iets zeggen over hoe iemand straks functioneert.

Van een positieve indruk naar een positief oordeel

Een bekende denkfout is het halo-effect. Daarbij zorgt één positieve eigenschap ervoor dat je ook over andere eigenschappen positiever gaat denken. Iemand die gemakkelijk praat, kan daardoor ook deskundiger of competenter lijken, terwijl een prettige gesprekspartner natuurlijk niet automatisch een goede teamleider, monteur of HR-adviseur is.

Ook herkenning kan meespelen. We voelen ons vaak sneller op ons gemak bij mensen met wie we iets gemeen hebben, iets wat ook wel similarity bias wordt genoemd. Die gedeelde voetbalclub hoeft helemaal geen probleem te zijn, maar het wordt anders wanneer dat prettige gevoel invloed krijgt op hoe je iemands geschiktheid beoordeelt.

Daarnaast bestaat het risico van confirmation bias: de neiging om vooral informatie te zien of te geloven die past bij wat je al denkt. Stel dat je na vijf minuten al overtuigd bent dat je een sterke kandidaat tegenover je hebt. Vraag je daarna nog even kritisch door, merk je tegenstrijdigheden nog op en wat doe je met antwoorden die minder goed passen bij je eerste indruk?

Onderzoek naar sollicitatiegesprekken laat zien dat eerste indrukken samenhangen met latere beoordelingen. Dat betekent niet dat je eerste indruk altijd verkeerd is, maar het maakt wel duidelijk waarom het verstandig is om tijdens het gesprek kritisch te blijven kijken waarop je oordeel is gebaseerd.

En dan begint de nabespreking

Zelfs als je tijdens het gesprek kritisch bent gebleven, kan er na afloop iets anders gebeuren. De vacaturehouder is enthousiast, een tweede collega sluit zich daarbij aan en jij had eigenlijk nog twijfels over de zelfstandigheid van de kandidaat. Inmiddels lijkt de beslissing echter al genomen. Ga je daar nog tegenin?

Dit raakt aan conformisme: de neiging om mee te gaan met de mening van anderen. Klassieke experimenten uit de sociale psychologie laten zien dat groepsdruk invloed kan hebben op ons oordeel. Hoewel die experimenten niet over sollicitatiegesprekken gingen, maken ze wel duidelijk waarom het verstandig is om bij gezamenlijke selectiebeslissingen rekening te houden met groepsinvloed.

Dat speelt mogelijk nog sterker wanneer één persoon, bijvoorbeeld de vacaturehouder, veel invloed heeft op de uiteindelijke keuze. Natuurlijk betekent het niet dat iedereen die het met de vacaturehouder eens is, zich automatisch laat meeslepen. Misschien hebben ze allemaal goede redenen voor hun positieve oordeel. Maar het is wel interessant om te weten of ze er vóór de nabespreking ook al zo over dachten.

Structuur helpt om beter te beoordelen

Bias kun je niet helemaal voorkomen, maar je kunt het selectieproces wel zo inrichten dat persoonlijke indrukken minder snel ongemerkt de doorslag geven. Daar komt het gestructureerde sollicitatiegesprek om de hoek kijken.

Dat betekent niet dat je iedere kandidaat precies dezelfde vragen moet stellen en nergens meer van mag afwijken. Het gaat er vooral om dat je vooraf bepaalt welke competenties belangrijk zijn, welk gedrag daarbij hoort en hoe je de antwoorden beoordeelt. Daarmee creëer je een gezamenlijk uitgangspunt en voorkom je dat iedereen tijdens het gesprek zijn eigen definitie van geschiktheid gebruikt.

Stel dat je samen met de vacaturehouder een teamleider zoekt en flexibiliteit een van de belangrijkste competenties is. De vacaturehouder denkt aan iemand die bereid is een extra dienst over te nemen wanneer een collega ziek is. Jij denkt juist aan iemand die bij onverwachte problemen snel prioriteiten stelt en zijn aanpak aanpast.

Allebei noemen jullie dat flexibiliteit, maar jullie zoeken ander gedrag. Als je dit niet vooraf bespreekt, kunnen jullie na hetzelfde gesprek tot heel verschillende conclusies komen. Niet omdat de een beter beoordeelt dan de ander, maar omdat jullie eigenlijk iets anders belangrijk vinden.

Daarom begint gestructureerd interviewen met het concreet maken van competenties. Pas als je weet welk gedrag je zoekt, kun je bepalen welke vragen daarbij passen en hoe je de antwoorden beoordeelt.

Het antwoord bepaalt niet de meetlat. De meetlat bepaalt hoe je het antwoord beoordeelt.

Vijf dingen die je bij het volgende gesprek anders kunt doen

Je hoeft niet meteen het hele selectieproces om te gooien. Met een paar aanpassingen kun je al meer structuur aanbrengen en ervoor zorgen dat de beoordeling minder afhankelijk wordt van persoonlijke indrukken.

• 1. Maak competenties concreet.
  Vraag niet alleen welke competenties belangrijk zijn, maar vooral welk gedrag daarbij hoort. Wat moet iemand in deze functie kunnen laten zien en wanneer vinden jullie dat iemand die competentie voldoende beheerst?
• 2. Stel vergelijkbare vragen die passen bij de functie.
  Zorg dat kandidaten de kans krijgen om dezelfde belangrijke competenties te laten zien. Vraag door om helder te krijgen wat iemand zelf heeft gedaan, welke keuzes zijn gemaakt en wat het resultaat was.
• 3. Bepaal vooraf wat een goed antwoord is.
  Werk bijvoorbeeld met een schaal van onvoldoende tot uitstekend en beschrijf welk gedrag bij de verschillende scores past. Zo voorkom je dat een overtuigend verteld verhaal automatisch ook als een goed antwoord wordt beoordeeld.
• 4. Laat iedereen eerst zelf beoordelen.
  Geef iedereen na het gesprek een paar minuten om observaties en scores op te schrijven, voordat jullie gezamenlijk bespreken wat jullie ervan vonden. Op die manier blijft zichtbaar wat iedereen zelf heeft waargenomen.
• 5. Vraag naar gedrag, niet alleen naar indrukken.
  Wanneer iemand zegt dat een kandidaat sterk overkwam, vraag dan welk antwoord of welk gedrag daarvoor de aanleiding was. Zo verschuift de aandacht van persoonlijke voorkeuren naar informatie die relevant is voor de functie.

Maar verdwijnt bias dan helemaal?

Nee, ook in een gestructureerd gesprek blijven we mensen die indrukken vormen, verwachtingen hebben en informatie op hun eigen manier interpreteren. Het doel is dan ook niet dat iedereen altijd precies hetzelfde oordeel heeft. Verschillen kunnen juist interessant zijn, omdat de ene interviewer misschien iets heeft opgemerkt dat de ander heeft gemist, of omdat hetzelfde antwoord anders is opgevat.

Het gaat er vooral om wat je vervolgens met die verschillen doet. In plaats van zo snel mogelijk op één lijn te komen, bespreek je waar het verschil vandaan komt. Wat heeft iemand gezien of gehoord en hoe past dat bij de afspraken die jullie vooraf hebben gemaakt? Dat levert vaak een nuttiger gesprek op dan alleen de vraag wie het beste gevoel had bij de kandidaat.

Durf jij nog te twijfelen?

Terug naar de enthousiaste vacaturehouder die het liefst meteen met de kandidaat verder wil. Misschien heeft die helemaal gelijk, maar voordat je instemt, kun je ook voorstellen om eerst de beoordelingen naast elkaar te leggen en nog eens te kijken naar de voorbeelden die de kandidaat gaf.

Daarmee rem je het enthousiasme niet af, maar zorg je ervoor dat de beslissing beter wordt onderbouwd.

‘Misschien moeten we na een sollicitatiegesprek wat vaker doorvragen. Niet alleen wat we van een kandidaat vonden, maar vooral: waarom eigenlijk?’